| 外企、国企，民营企业的人力管理是有差别的，造成差别的原因，表面上看是制度、方法的不同，实际上是文化、价值观的差异。 在九十年代，外企把先进的管理理念带入中国，也帮助国内培养了一批职业化的管理人才。没有改革开放，没有外企带来的管理思想，也就没有现在中国经济的高速发展。进入国内的外企一般都处于市场化程度较高的行业，企业和人才是一种互相依存的关系。外企通常重视人的综合素质，即要有才又要有德，在道德层面有缺陷的人是不受欢迎的。年轻人进入外企，更象进入一所学校，外资企业有一整套的培训体系，比如入职培训、PDP、LDP等等。外企的培训投入一般都超过其工资总额的3%。当然培养出的人才是要用的，用人上能给与充分信任和授权的(这是在没有触犯其道德底线的前提下)，会充分发挥人的潜能，甚至是超额的使用。当然外企也不都一样，甚至有的500强比不上现在的国内企业对人的尊重。 国有企业是最为复杂和特殊的，难以一两句就描述清楚，传统国企都带着体制的烙印。我刚进入国企的时候也是很多都看不懂，明明可以走直解决的事情，却偏偏要走一个弧线。终于有一天豁然开朗，太有必要了，甚至感叹发明这些办法的人太聪明。国有企业选人上也是要求德才兼备，但德更偏重于内敛与顺从。通常一个人才要想被重用，都要经历一个被磨练的过程。因为国企内部是一个封闭的群体，要首先获得这个群体的认同才能被重用。现在很多国企的职业化程度还是不够。对人才观念是老和尚念新经，想的还是要来那些事。 民营企业都是有外资风投，有几个老外当董事的公司人才理念还是先进的。当民营企业整体真正存在的时间也就二、三十年，甚至没有经历过一个完整的经济周期。很多都脱不了家族管理的阴影。很少有在人才管理上有健全的体系。民营企业要向高层次发展，需要时间的洗礼和文化的积淀。特别是企业家本人的视野的扩展。 |
